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北奔重型汽車(chē)集團(tuán)有限公司黨委書(shū)記、董事長(zhǎng) 范志平:打造平臺(tái)型企業(yè) 提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 破解經(jīng)營(yíng)困局

平臺(tái)型企業(yè)是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的主流趨勢(shì)，平臺(tái)化的意義在于給企業(yè)及個(gè)人提供創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)“１＋１＞２”的綜合效應(yīng)。北奔重汽作為一個(gè)完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，客戶(hù)需求就是我們追逐的核心要素，在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的成長(zhǎng)和進(jìn)步。隨著重卡行業(yè)應(yīng)用場(chǎng)景與客戶(hù)需求的細(xì)分，北奔追求以客戶(hù)為中心，務(wù)必要實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化管理，滿(mǎn)足不同場(chǎng)景及客戶(hù)特定需求。

２０１８年，我來(lái)到北奔工作后，提出了 “人人都是經(jīng)營(yíng)者、個(gè)個(gè)都是經(jīng)營(yíng)體”的經(jīng)營(yíng)理念，讓每個(gè)單元都打造成一個(gè)獨(dú)立的平臺(tái)，進(jìn)行獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)核算，賦能放權(quán)，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，為公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流做正貢獻(xiàn)，逐步破解經(jīng)營(yíng)困局，實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展。

實(shí)現(xiàn)“人人都是經(jīng)營(yíng)者、個(gè)個(gè)都是經(jīng)營(yíng)體”的目標(biāo)，要將傳統(tǒng)的垂直化企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)化競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)，大力推動(dòng)自主經(jīng)營(yíng)核算，讓組織更快地適應(yīng)市場(chǎng)需求，讓每一個(gè)人都能夠快速響應(yīng)客戶(hù)需求，逐步將公司打造成一個(gè)共同創(chuàng)業(yè)、共享事業(yè)或共享利潤(rùn)的平臺(tái)。

打造平臺(tái)型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)化企業(yè)，務(wù)必要轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)是“正金字塔”運(yùn)行模式，存在明顯上下級(jí)關(guān)系，各個(gè)單元不需要主動(dòng)尋找和響應(yīng)市場(chǎng)，單純依靠行政命令指揮，客戶(hù)需求關(guān)注較少。而平臺(tái)型企業(yè)是“倒金字塔”的運(yùn)行模式，每個(gè)單元、每個(gè)人主動(dòng)出擊，抓市場(chǎng)、搶訂單。一線作為整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)核心，整個(gè)公司都要圍繞一線經(jīng)營(yíng)體提供支持與服務(wù)，核心管理層的主要職能是作為公司商業(yè)模式的“設(shè)計(jì)師”，根據(jù)一線的需求組織資源，并確保一線經(jīng)營(yíng)體高效運(yùn)營(yíng)。

對(duì)北奔來(lái)講，重卡行業(yè)產(chǎn)品需求場(chǎng)景進(jìn)一步細(xì)分，牽引車(chē)場(chǎng)景細(xì)分為：普貨雜散、煤炭、危險(xiǎn)品、港口、散裝罐、重載、冷鏈運(yùn)輸?shù)?；自卸?chē)場(chǎng)景細(xì)分為：城建渣土、公路復(fù)合、公路標(biāo)載、公路重載、礦用工程等；載貨車(chē)場(chǎng)景細(xì)分為：零擔(dān)、快遞、綠通、建材市場(chǎng)等；專(zhuān)用車(chē)場(chǎng)景細(xì)分為：攪拌車(chē)、環(huán)衛(wèi)車(chē)、油田、危化市場(chǎng)等。市場(chǎng)和產(chǎn)品的細(xì)分，勢(shì)必需要“以客戶(hù)為中心”的專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)來(lái)對(duì)接客戶(hù)需求，為客戶(hù)提供一體化解決方案，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。為此，公司搭建牽引車(chē)事業(yè)部、新能源事業(yè)部等，就是搭建獨(dú)立平臺(tái)，讓各個(gè)單元都能夠成為市場(chǎng)上的“狼群”，而不是僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)命令在家中“等食”。職能管理部門(mén)要圍繞一線作戰(zhàn)平臺(tái)，匹配資源，同時(shí)對(duì)一線作戰(zhàn)平臺(tái)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化再造，全面提升內(nèi)控能力。

打造平臺(tái)型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)化企業(yè)，務(wù)必要轉(zhuǎn)變承壓方式。傳統(tǒng)企業(yè)承壓的核心是公司高層管理者，而平臺(tái)型企業(yè)則不同，一線經(jīng)營(yíng)體作為主要的經(jīng)營(yíng)單元，壓力可能要遠(yuǎn)大于中層和高層領(lǐng)導(dǎo)，但他們創(chuàng)造的價(jià)值和收益可能也要大于中、高層，讓能夠“打到糧食”的人得到高收益，“打不到糧食”及時(shí)做出調(diào)整，培養(yǎng)市場(chǎng)上的“狼”。公司倡導(dǎo)實(shí)施的營(yíng)銷(xiāo)人員以業(yè)績(jī)?yōu)榉炙畮X的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)向營(yíng)銷(xiāo)人員把產(chǎn)品變成商品，創(chuàng)造價(jià)值、獲取收益。如果戰(zhàn)役沒(méi)打好，調(diào)整是常態(tài)，需要換上新的生力軍繼續(xù)打，調(diào)整下來(lái)的人員進(jìn)入“人才池”，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和歷練，還有機(jī)會(huì)再上到“前線”。

打造平臺(tái)型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)化企業(yè)，務(wù)必要轉(zhuǎn)變激勵(lì)機(jī)制。傳統(tǒng)企業(yè)在總體薪酬體系下，按照職能逐步向下分解，創(chuàng)造價(jià)值單元和管理單元收益區(qū)分不明顯。而平臺(tái)型企業(yè)，在總體薪酬體系的基礎(chǔ)上還要分配獎(jiǎng)金、分配利潤(rùn)，逐步過(guò)渡到分配股權(quán)，分享公司發(fā)展的果實(shí)。公司實(shí)行專(zhuān)項(xiàng)“獎(jiǎng)金包”，就是在薪酬總量可控的基礎(chǔ)上，激勵(lì)不同崗位員工的價(jià)值創(chuàng)造，使價(jià)值創(chuàng)造更加顯性化，價(jià)值分享更加精準(zhǔn)化。下一步，還要逐步探索實(shí)行股權(quán)激勵(lì)等。

打造平臺(tái)型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)化企業(yè)，務(wù)必要轉(zhuǎn)變管理方式。傳統(tǒng)企業(yè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人是員工的主要管理者，員工僅是上級(jí)指令的執(zhí)行者。而平臺(tái)型企業(yè)則不同，各個(gè)部門(mén)需要更多考慮為一線配好資源，減少上下級(jí)的束縛，在“實(shí)操”上盡可能退讓一些，主要目的是充分發(fā)揮各個(gè)單元的作用和優(yōu)勢(shì)。訂單主要依靠各個(gè)單元去挖掘，員工主要負(fù)責(zé)尋找或接收訂單，按照平臺(tái)規(guī)則達(dá)成訂單并獲得收益，由過(guò)去的向上級(jí)負(fù)責(zé)，導(dǎo)向?qū)蛻?hù)負(fù)責(zé)，且對(duì)其考核來(lái)自于客戶(hù)評(píng)價(jià)，而非內(nèi)部成員和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，其收入取決于獲得訂單的多少及客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

總之，北奔重汽要想破解經(jīng)營(yíng)困局，實(shí)現(xiàn)振興發(fā)展，就必須要打造成平臺(tái)型企業(yè)、完全市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)，必須建立“以客戶(hù)為中心”的組織體系，這就是北奔重汽的發(fā)展方向和運(yùn)行模式。為此，公司上下要統(tǒng)一思想，各個(gè)系統(tǒng)朝著平臺(tái)型企業(yè)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，爭(zhēng)取早日步入良性發(fā)展軌道。